ยิ่งขายผ่อนดี ยิ่งเงินสดขาด — กลไกกระแสเงินสดที่ดีลเลอร์คำนวณผิดบ่อยที่สุด

ดีลเลอร์ที่ขายผ่อนเก่ง มักเจอปรากฏการณ์เดียวกัน คือกำไรในงบขึ้นทุกเดือน แต่เงินในบัญชีลดลงเรื่อย ๆ

นี่ไม่ใช่ความผิดปกติ และไม่ได้แปลว่ามีคนโกง มันคือคณิตศาสตร์ปกติของโมเดลนี้ ปัญหาคือถ้าไม่รู้ว่ามันทำงานยังไง คุณจะตีความสัญญาณผิด แล้วเร่งขายเพิ่มในจังหวะที่ควรชะลอ

ขายผ่อนไม่ใช่การขายของ มันคือการปล่อยสินเชื่อ

ลองเทียบสองธุรกรรมที่ขายสินค้าตัวเดียวกัน ต้นทุน 8,000 บาท

ขายเงินสด 12,000 บาท วันนั้นคุณจ่ายออก 8,000 รับเข้า 12,000 เงินสดสุทธิบวก 4,000 ทันที จบเรื่อง

ขายผ่อนรวม 14,000 บาท โดยเก็บดาวน์ 2,000 แล้วผ่อน 12 งวด งวดละ 1,000 วันนั้นคุณจ่ายออก 8,000 รับเข้าแค่ 2,000 เงินสดสุทธิ ติดลบ 6,000 ทั้งที่ในทางบัญชีคุณเพิ่งบันทึกรายการที่จะให้กำไร 6,000 บาท

ความต่างระหว่างสองบรรทัดนี้คือหัวใจของเรื่องทั้งหมด ระบบบัญชีแบบคงค้างรับรู้รายได้ตอนส่งมอบสินค้า แต่เงินสดเข้าตามงวด ยิ่งงวดยาว ช่องว่างยิ่งกว้าง และช่องว่างนั้นต้องมีใครสักคนออกเงินให้ก่อน ซึ่งคนนั้นคือคุณ

พูดอีกแบบคือ ทุกครั้งที่คุณขายผ่อนหนึ่งเครื่อง คุณกำลังทำสองธุรกิจพร้อมกัน คือธุรกิจค้าปลีก กับธุรกิจปล่อยกู้ และธุรกิจที่สองนั่นแหละที่กินเงินสด

ตัวเลขที่ทำให้เห็นว่า ยิ่งขายดี ยิ่งเงินขาด

สมมติดีลเลอร์รายหนึ่งขายได้เดือนละ 10 เครื่อง ด้วยเงื่อนไขข้างบน

• เดือนที่ 1 จ่ายทุน 80,000 รับดาวน์ 20,000 เงินสดสุทธิ ติดลบ 60,000
• เดือนที่ 2 ขายอีก 10 เครื่อง ติดลบ 60,000 เท่าเดิม แต่เก็บงวดจากรุ่นเดือนแรกได้ 10,000 สุทธิ ติดลบ 50,000
• เดือนที่ 3 เก็บได้จากสองรุ่น รวม 20,000 สุทธิ ติดลบ 40,000

รูปแบบชัดเจน ทุกเดือนที่ผ่านไป เงินเก็บสะสมเพิ่มขึ้นเดือนละ 10,000 ขณะที่เงินออกคงที่ที่ 60,000 แปลว่ากระแสเงินสดจะเป็นศูนย์ที่ เดือนที่ 7 และเริ่มเป็นบวกจากเดือนที่ 8

ทีนี้ลองรวมยอดสะสมช่วงติดลบ

60,000 บวก 50,000 บวก 40,000 บวก 30,000 บวก 20,000 บวก 10,000 เท่ากับ 210,000 บาท

นี่คือเงินทุนหมุนเวียนขั้นต่ำที่ดีลเลอร์รายนี้ต้องมี เพียงเพื่อรักษาระดับการขายที่ 10 เครื่องต่อเดือน ไม่ใช่เพื่อขยายกิจการ แค่เพื่อยืนอยู่กับที่

และนี่คือจุดที่คนพลาดกันมากที่สุด ถ้าเขาเร่งยอดเป็น 20 เครื่องต่อเดือน ความต้องการเงินทุนจะเพิ่มเป็นราว 420,000 บาททันที การเติบโตกินเงินสด ยิ่งโตเร็วยิ่งกิน และธุรกิจขายผ่อนที่ล้มส่วนใหญ่ ไม่ได้ล้มเพราะขายไม่ออก แต่ล้มเพราะขายดีเกินกว่าเงินทุนที่มี

ต้นทุนเงินทุน ก้อนที่ถูกลืมบ่อยที่สุด

เงิน 210,000 ที่จมอยู่ในพอร์ตลูกหนี้ ไม่ได้ฟรี

ถ้าเป็นเงินกู้ ต้นทุนคือดอกเบี้ยที่จ่ายจริง ถ้าเป็นเงินตัวเอง ต้นทุนคือสิ่งที่เงินก้อนนั้นทำให้ไม่ได้ ทั้งสองกรณีต้องถูกหักออกจากกำไรเหมือนกัน

สมมติต้นทุนเงินทุนอยู่ที่ 12% ต่อปี เงินจม 210,000 มีต้นทุนราว 25,200 บาทต่อปี ตัวเลขนี้ต้องถูกหักจากกำไรของธุรกิจสินเชื่อ ไม่ใช่ถูกมองข้ามเพราะไม่มีใบเสร็จ

หลักคิดที่ถูกคือแยกกำไรออกเป็นสองส่วนให้ชัด

• กำไรจากการค้า คือส่วนต่างระหว่างราคาเงินสดกับต้นทุนสินค้า
• กำไรจากการให้สินเชื่อ คือส่วนต่างระหว่างดอกเบี้ยหรือค่าธรรมเนียมที่เก็บจากลูกค้า กับต้นทุนเงินทุนของคุณเอง หักด้วยความเสียหายจากหนี้เสียที่คาดว่าจะเกิด

ถ้าส่วนที่สองติดลบ แปลว่าคุณกำลังใช้กำไรจากการค้าไปอุดหนุนการปล่อยกู้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ทำได้ถ้ารู้ตัว แต่เป็นหายนะถ้าไม่รู้

ธุรกิจให้เช่าซื้อและสินเชื่อในไทยมีกฎเกณฑ์กำกับดูแล ทั้งเรื่องรูปแบบสัญญาและเพดานอัตราที่เรียกเก็บได้ ควรตรวจสอบกับที่ปรึกษากฎหมายว่าโครงสร้างสัญญาของคุณอยู่ในกรอบที่ถูกต้อง

หนี้เสีย สามข้อผิดพลาดที่เจอบ่อยที่สุด

ผิดข้อแรก คิดว่าเสียแค่กำไร

เวลาลูกค้าหยุดจ่าย ความเสียหายไม่ใช่ "กำไรที่ไม่ได้" แต่คือ เงินต้นที่จ่ายออกไปแล้วและยังไม่ได้คืน

ใช้ตัวเลขเดิม ต้นทุน 8,000 ดาวน์ 2,000 ผ่อนงวดละ 1,000 ถ้าลูกค้าจ่ายไป 3 งวดแล้วหายไป คุณได้รับเงินรวม 5,000 บาท ขณะที่จ่ายไป 8,000 ขาดทุนเงินสด 3,000 บาทต่อเคส

จากตรงนี้เกิดแนวคิดที่ผมคิดว่าดีลเลอร์ทุกคนควรรู้ คือ งวดคุ้มทุนเงินสด หมายถึงต้องเก็บถึงงวดที่เท่าไหร่ถึงจะได้ต้นทุนคืนครบ

ในเคสนี้ ดาวน์ 2,000 บวกงวดละ 1,000 ต้องเก็บให้ครบ 6 งวดจึงจะถึง 8,000 แปลว่า ลูกค้าทุกคนที่หยุดจ่ายก่อนงวดที่ 6 คือขาดทุนเงินสดแน่นอน ไม่ว่าจะยึดของคืนได้หรือไม่

ตัวเลขนี้ยังบอกอีกอย่างที่สำคัญมาก คือขนาดของเงินดาวน์ไม่ได้มีไว้แค่ช่วยปิดการขาย มันคือเครื่องมือลดความรุนแรงของความเสียหายโดยตรง ถ้าจัดโปรลดดาวน์เหลือ 500 บาทแล้วดันงวดขึ้นเป็น 1,125 เพื่อให้ยอดรวมเท่าเดิม งวดคุ้มทุนจะขยับไปเป็นงวดที่ 7 และความเสียหายเมื่อลูกค้าหายตอนงวดที่ 3 จะเพิ่มจาก 3,000 เป็น 4,125 บาท หรือแย่ลงราว 37%

โปรลดดาวน์จึงไม่ใช่ต้นทุนการตลาด มันคือการเพิ่มความเสี่ยงสินเชื่อ และควรถูกคิดราคาให้สะท้อนความเสี่ยงนั้น

ผิดข้อสอง ไม่ได้แปลงหนี้เสียเป็นผลกระทบต่อกำไรรวม

ลองดูภาพรวมต่อ 100 สัญญา กำไรเต็มที่ต่อสัญญาคือ 14,000 ลบ 8,000 เท่ากับ 6,000 บาท ถ้าไม่มีหนี้เสียเลย กำไรรวมคือ 600,000 บาท

• ถ้าหนี้เสีย 8% สัญญาที่จบสมบูรณ์ 92 รายให้กำไร 552,000 ส่วนอีก 8 รายขาดทุนรายละ 3,000 รวม 24,000 กำไรสุทธิเหลือ 528,000 ลดลง 12%
• ถ้าหนี้เสียขยับเป็น 15% สัญญาดี 85 รายให้กำไร 510,000 อีก 15 รายขาดทุนรวม 45,000 กำไรสุทธิเหลือ 465,000 ลดลง 22.5%

สังเกตว่าหนี้เสียเพิ่มจาก 8% เป็น 15% กินกำไรไปเกือบหนึ่งในสี่ นี่คือเหตุผลที่การคุมคุณภาพลูกค้าตอนอนุมัติ ให้ผลตอบแทนสูงกว่าการเร่งยอดขายเสมอในธุรกิจแบบนี้

ผิดข้อสาม วัดหนี้เสียด้วยตัวหารที่กำลังโต

นี่คือข้อผิดพลาดที่แนบเนียนที่สุดและอันตรายที่สุด

วิธีที่คนนิยมใช้คือเอายอดค้างชำระ ณ สิ้นเดือน หารด้วยยอดลูกหนี้คงเหลือทั้งหมด ปัญหาคือเมื่อพอร์ตกำลังโตเร็ว สัญญาใหม่ที่เพิ่งปล่อยจะยังไม่มีทางเสียได้ เพราะยังไม่ถึงกำหนดชำระด้วยซ้ำ ตัวหารจึงโตเร็วกว่าตัวเศษ และเปอร์เซ็นต์หนี้เสียจะดู ต่ำกว่าความจริง ตลอดช่วงที่ยังโต

สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาคือ ดีลเลอร์เห็นตัวเลขสวยจึงเร่งขายต่อ พอวันหนึ่งยอดขายชะลอลง ตัวหารหยุดโต แต่ความเสียหายจากรุ่นเก่าทยอยโผล่ออกมา เปอร์เซ็นต์หนี้เสียจะพุ่งขึ้นแบบที่ดูเหมือนเกิดจากภาวะเศรษฐกิจ ทั้งที่จริงมันสะสมมานานแล้ว แค่ถูกกลบด้วยการเติบโต

วิธีที่ถูกคือดูแบบ vintage หรือจัดกลุ่มตามรุ่น ทำได้ด้วยตารางเดียว

• จัดกลุ่มสัญญาตามเดือนที่ปล่อย เช่นรุ่นมกราคม รุ่นกุมภาพันธ์
• ติดตามแต่ละรุ่นแยกกัน ว่าเมื่อผ่านไป 3 เดือน 6 เดือน 12 เดือน มีสัดส่วนเสียเท่าไหร่
• เปรียบเทียบรุ่นต่อรุ่น ที่อายุเท่ากันเสมอ

การเทียบที่อายุเท่ากันคือหัวใจ ถ้ารุ่นเมษายนที่อายุ 6 เดือนเสีย 9% ขณะที่รุ่นมกราคมที่อายุ 6 เดือนเสีย 5% คุณรู้ทันทีว่าคุณภาพการอนุมัติในเดือนเมษายนแย่ลง โดยไม่ต้องรอให้ปัญหาโผล่ในงบสิ้นปี

การตั้งสำรอง คืออะไรและไม่ใช่อะไร

สำรองหนี้สงสัยจะสูญไม่ใช่การกันเงินสดไว้ในบัญชีอีกใบ มันคือการ รับรู้ความเสียหายที่รู้ว่าจะเกิด ตั้งแต่วันนี้ แทนที่จะรอให้มันระเบิดพร้อมกันทีเดียว

หลักคิดพื้นฐานคือประมาณอัตราความเสียหายของแต่ละกลุ่มอายุหนี้ แล้วคูณกับยอดคงเหลือของกลุ่มนั้น เช่นกลุ่มที่ยังไม่ค้างตั้งสำรองต่ำ กลุ่มที่ค้างเกิน 90 วันตั้งสำรองสูงหรือเต็มจำนวน อัตราที่ใช้ควรมาจากข้อมูล vintage ของตัวเอง ไม่ใช่ตัวเลขที่ยืมมาจากที่อื่น

ประโยชน์จริงสำหรับดีลเลอร์ไม่ใช่เรื่องบัญชีสวย แต่คือมันทำให้ กำไรรายเดือนที่คุณเห็น ใกล้ความจริงมากขึ้น ธุรกิจขายผ่อนที่ไม่ตั้งสำรองจะรับรู้กำไรเต็มตอนขาย แล้วเจอขาดทุนก้อนใหญ่ในปีที่สอง ซึ่งทำให้ตัดสินใจผิดตลอดปีแรก

วิธีคำนวณสำรองที่ใช้ยื่นภาษีและงบการเงิน อยู่ภายใต้มาตรฐานการบัญชีที่ต่างกันตามประเภทกิจการ ควรปรึกษาผู้ทำบัญชีหรือผู้สอบบัญชีก่อนกำหนดวิธี

หกตัวเลขที่ต้องดูทุกเดือน

• 1. กระแสเงินสดสุทธิจากการดำเนินงาน ไม่ใช่กำไร ตัวนี้บอกว่าธุรกิจกำลังกินเงินหรือคายเงิน
• 2. ยอดลูกหนี้คงเหลือ คือขนาดของเงินที่จมอยู่ข้างนอก
• 3. อัตราการเก็บเงิน คือเงินที่เก็บได้จริงหารด้วยเงินที่ครบกำหนดในเดือนนั้น ควรดูแนวโน้มมากกว่าตัวเลขเดี่ยว
• 4. สัดส่วนค้างชำระแยกตามกลุ่มอายุ เพื่อเห็นว่าปัญหาเริ่มก่อตัวตรงไหน
• 5. เส้น vintage ของแต่ละรุ่น ตัวเดียวที่บอกคุณภาพการอนุมัติได้ตรงที่สุด
• 6. เงินทุนที่ต้องใช้ต่อการขายเพิ่มหนึ่งเครื่อง ตัวเลขนี้ทำให้การตัดสินใจขยายกิจการเป็นเรื่องคำนวณ ไม่ใช่เรื่องความกล้า

ผมเอาไปใช้จริงยังไง

งานประจำของผมคือดูแลความเสี่ยงพอร์ตสินเชื่อ ซึ่งแปลว่าทั้งวันผมอยู่กับเส้น vintage อัตราการไหลของหนี้จากชั้นหนึ่งไปอีกชั้น และการประมาณความเสียหายล่วงหน้า เครื่องมือพวกนี้ไม่ได้ซับซ้อนอย่างที่คนคิด มันแค่ต้องการข้อมูลที่บันทึกไว้ถูกโครงสร้างตั้งแต่วันแรก

สิ่งที่ผมเจอเวลาคุยกับคนทำธุรกิจขายผ่อนขนาดเล็กคือ พวกเขาเข้าใจความเสี่ยงดีมากในเชิงสัญชาตญาณ รู้ว่าลูกค้าแบบไหนน่าจะจ่าย รู้ว่าช่วงไหนของปีเก็บเงินยาก แต่สิ่งที่ขาดคือการแปลงสัญชาตญาณนั้นเป็นตัวเลขที่เทียบกันได้ข้ามเดือน พอไม่มีตัวเลข ก็เถียงกันไม่จบว่าที่หนี้เสียเยอะขึ้นเป็นเพราะเศรษฐกิจ หรือเพราะเราปล่อยหลวมขึ้นเอง

pain ที่ทำให้ผมลงมือคือ การจะทำ vintage analysis ได้ ต้องรู้ว่าสัญญาแต่ละใบปล่อยเมื่อไหร่ ยอดเท่าไหร่ เก็บได้กี่งวด และค้างมากี่วัน ข้อมูลชุดนี้ต้องถูกเก็บตั้งแต่ตอนขาย ไม่ใช่มานั่งรื้อสมุดย้อนหลังสองปี ซึ่งเป็นงานที่ไม่มีใครทำสำเร็จ ถ้าไม่ได้เก็บตอนนั้น ข้อมูลก็หายไปแล้วจริง ๆ

วิธีที่ผมแก้คือทำให้ AppBuddy บันทึกสัญญาผ่อนเป็นข้อมูลที่มีโครงสร้างตั้งแต่วินาทีที่ขาย ทั้งวันที่ ยอด งวด และประวัติการชำระทุกครั้ง เพื่อให้ตัวเลขอย่างงวดคุ้มทุน อัตราการเก็บเงิน และเส้น vintage เกิดขึ้นเองโดยเจ้าของร้านไม่ต้องเป็นนักวิเคราะห์ เป้าหมายของผมไม่ใช่การทำให้ดีลเลอร์ปล่อยสินเชื่อได้มากขึ้น แต่คือทำให้เขารู้ตัวเร็วขึ้นตอนที่คุณภาพเริ่มแย่ลง เพราะในธุรกิจนี้ ความเร็วในการรู้ตัวคือทุกอย่าง

อ่านต่อได้ที่ ยอดขายดีแต่เงินไม่เหลือ ซึ่งอธิบายเรื่องต้นทุนแฝงที่ทำให้กำไรที่คิดไว้หายไป และ ปิดงบรายเดือนสำหรับ SME สำหรับการวางวินัยปิดตัวเลขให้จบทุกเดือน